En de Ton die Viel in Duigen

30 oktober 2026

§1 – Stapeling van Ambities

In de ruimtelijke ordening komt alles samen. Het is een cliché, maar dat maakt het niet minder waar: zo ongeveer elke ambitie die we in dit land hebben, moet uiteindelijk ergens landen. Wie de woningnood wil oplossen heeft bouwgrond nodig, en wie de energietransitie wil versnellen heeft ruimte nodig voor windturbines, zonnevelden, transformatorstations en de kabels die alles met elkaar verbinden. Klimaatadaptatie vraagt om ruimte voor water, natuurherstel om ruimte voor natuur, en ook defensie meldt zich inmiddels weer als ruimtevrager van formaat.

In ontwikkelprojecten zie je wat dat in de praktijk betekent. Een gemiddeld binnenstedelijk woningbouwproject moet tegenwoordig niet alleen woningen opleveren, maar het liefst ook een flink aandeel betaalbare woningen, voldoende parkeerplaatsen, groen, een klimaatadaptieve inrichting, natuurinclusieve gebouwen, energieneutraliteit, circulair materiaalgebruik en—niet onbelangrijk—het moet ook nog mooi zijn. Elke ambitie is op zichzelf goed te verdedigen, maar opgeteld vormen ze helaas al snel een stapel die vrijwel ieder project onuitvoerbaar zou maken. De projectleider geeft aan dat de stapel van ambities te hoog is, beleidsmedewerkers worden aangekeken om nog eens kritisch naar hun beleid te kijken en geven terug dat alle ambities toch echt noodzakelijk zijn. En de bal wordt weer teruggelegd bij de projectleider, waar het cirkeltje weer van voor af aan kan beginnen. Iedereen die in de ruimtelijke ordening werkt kent wel zo’n project dat al zo lang in planvorming zit dat de eerste projectleider inmiddels met pensioen is.

Meestal zoeken we de oplossing in twee richtingen. De eerste is er een zak geld tegenaan gooien. Een goed voorbeeld daarvan is de Woningbouwimpuls (WBI), waarmee het Rijk sinds 2020 bijdraagt aan de publieke onrendabele top van woningbouwprojecten. De tweede richting is ambities schrappen. Een goed voorbeeld daarvan is het rijksprogramma Schrappen Tegenstrijdige en Overbodige Eisen en Regelgeving (STOER), dat woningbouw sneller, goedkoper en voorspelbaarder moet maken door regels op te ruimen die in de weg zitten. Deze voorbeelden zijn allebei op rijksniveau, maar vergelijkbare exercities zijn op alle overheidslagen te vinden. Beide oplossingsrichtingen pogen projecten van de grond te krijgen: de ene door het draagvermogen van projecten te vergroten, de andere door de last ervan te verkleinen.

Laat ik vooropstellen dat beide benaderingen werken. Er zijn projecten die met een rijksbijdrage wél van de grond kwamen, en er zijn regels die niemand zal missen. Toch denk ik dat ze in veel gevallen allebei te bot zijn voor een probleem dat complexer is dan simpelweg een tekort aan geld of een teveel aan ambities. Het grootste probleem zit volgens mij ergens anders: we verdelen middelen en ambities per thema, aan losse tafels, terwijl een project pas van de grond komt als er een haalbaar en samenhangend pakket van ambities ligt en álle daarvoor benodigde middelen tegelijk op orde zijn. Zo kan een project aan vijf tafels ruim bedeeld worden en toch niet van de grond komen omdat het op een zesde tafel onvoldoende belangrijk bevonden wordt. Om te begrijpen hoe dat werkt, maak ik eerst een omweg via de negentiende-eeuwse landbouwchemie.

§2 – De Kortste Plank

Justus von Liebig (1803–1873) was een Duitse chemicus die de geschiedenisboeken is ingegaan als de vader van de kunstmest. Zijn bekendste inzicht, de wet van het minimum (ook wel bekend als de wet van Liebig expand_circle_down Wat lullig is voor de Duitse agronoom (en fashion boy) Carl Sprengel, die het principe al in 1828 formuleerde. Liebig maakte het pas later bekend, maar kon het duidelijk een stuk beter uitleggen.), is kinderlijk eenvoudig: de opbrengst van een gewas wordt niet bepaald door de totale hoeveelheid voedingsstoffen in de bodem, maar door de voedingsstof die relatief het meest schaars is. Bevat een akker nauwelijks stikstof, expand_circle_down Ja, beste lezer. Ooit bestond er zoiets als een stikstoftekort. dan maakt het niet uit hoeveel fosfaat, kalium of magnesium er verder in zit; de plant groeit niet verder dan de stikstof toelaat. Strooi je er toch nog een zak fosfaat overheen, dan verbetert je oogst niet, maar ben je wel een zak fosfaat lichter.

De wet wordt vaak geïllustreerd met het vat van Liebig: een houten ton waarvan de duigen—de planken waaruit het vat is opgebouwd—niet allemaal even lang zijn. Elke plank staat voor een voedingsstof, het water in het vat voor de oogst. Hoeveel water je er ook in giet, het niveau komt nooit hoger dan de kortste duig, want daar loopt het eruit. Je kunt het zelf proberen in figuur 1: trek gerust de ijzerplank omhoog, of die van het kalium. Er gebeurt helemaal niets. Pas als je aan de stikstofduig trekt, stijgt de oogst.

De praktische les die boeren eruit konden trekken was even simpel als revolutionair. Wie meer oogst wil hoeft niet per se meer mest te strooien, maar moet vooral de juiste mest strooien: precies die stof aanvullen die op dat moment op die plek ontbreekt. Dat maakte de landbouw tegelijk productiever en efficiënter, omdat er niet langer geld werd gestoken in het toevoegen van voedingsstoffen waar de bodem van zichzelf al genoeg van had.

Het vat is als denkmodel niet alleen bruikbaar voor negentiende-eeuwse landbouw, maar voor elk systeem waarin meerdere voorwaarden tegelijk vervuld moeten zijn om iets te laten slagen, en daarmee volgens mij ook goed bruikbaar voor projectontwikkeling.

§3 – Het Project Als Vat

Stel je een ontwikkelproject voor als zo’n vat. Elke duig staat dan voor een middel dat nodig is om ambities in het project gestalte te geven: financiën, ruimte, capaciteit (de mensen die moeten ontwerpen, vergunnen en bouwen), kennis, vergunningsruimte (voor bijvoorbeeld stikstof, geluid of externe veiligheid), draagvlak, bestuurlijke aandacht, energie en materialen. Het water bestaat uit de ambities die in het project moeten landen. Hoe meer ambities, hoe meer water er in het vat moet, en hoe hoger dus álle duigen moeten zijn om dat water vast te houden. Een project kan pas doorgang vinden als elke plank lang genoeg is om het niveau dat de stapeling van ambities vraagt te dragen.

In figuur 2 zie je zo’n project. De meeste planken zijn ruim voldoende, maar de beschikbare capaciteit schiet tekort, en daar loopt het vat leeg. Er zijn twee manieren om het vat niet te laten lekken: ambities uitvinken, zodat er minder water in hoeft, of meer capaciteit op het project zetten. Het verruimen van de andere middelen maakt het vat geen millimeter voller.

Wat het beeld zichtbaar maakt, is waarom zoveel projecten blijven hangen ondanks dat ze keer op keer prioriteit krijgen en er middelen vrij worden gemaakt om het project te versnellen. Als de middelen die vrij worden gemaakt niet de juiste middelen zijn, doen ze letterlijk niets om de uitvoerbaarheid van het project te verbeteren. Het is daarom essentieel om goed te identificeren welk tekort precies de beperkende factor is die het project het meeste tegenhoudt.

In de praktijk is het vaak zo dat de sterkste beperkende factor goed door een projectteam aangevoeld wordt, maar wanneer de middelen gevonden zijn om de bottleneck weg te nemen, wordt opeens duidelijk dat de op één na kortste duig een nieuwe bottleneck vormt en dat het project dus nog steeds niet van start kan. Uitermate frustrerend, want vaak is het zo dat dan juist net de toezegging is gedaan dat het project écht van start kan als het gevraagde middel beschikbaar wordt gesteld.

Op zichzelf is het vat van Liebig nog niet meer dan een leuke visualisatie van iets wat elke ervaren projectleider wel aanvoelt. Interessanter wordt het als we met deze bril kijken naar wat de twee gangbare remedies doen op het niveau van hele steden, provincies of landen. Geld bijsteken is in de logica van het vat een manier om planken te verlengen; schrappen een manier om water weg te gieten. Allebei kunnen helpen, maar allebei hebben ze bijwerkingen die je pas ziet als je niet naar één vat kijkt, maar naar alle vaten tegelijk.

§4 – Duigen Verruilen

Geld is een middel dat nodig is om een project te realiseren, maar geld is ook een bijzonder middel omdat het relatief makkelijk in te wisselen is voor andere middelen. Met geld koop je grond en daarmee ruimte, huur je capaciteit in, haal je kennis binnen bij een adviesbureau, bestel je materialen en zelfs een tijdelijke energieoplossing als het net vol zit. Zelfs draagvlak is tot op zekere hoogte te koop, al heet het dan participatietraject of communicatiestrategie. In de logica van het vat betekent dat: er gaat een stuk van de geldplank af, en er komt een stuk bij een andere plank bij. Het lijkt wel een panacee. Geen wonder dus dat meestal als eerste naar de zak geld gegrepen wordt als oplossing.

Geld is overigens niet het enige inwisselbare middel. Bestuurlijke aandacht werkt bijvoorbeeld op een vergelijkbare manier: een wethouder die een project tot diens prioriteit verheft, kan een tekort aan draagvlak deels compenseren door zelf het gesprek met de buurt aan te gaan, of een tekort aan capaciteit door ambtenaren vrij te spelen. Maar ook die plank is eindig. Een wethouder die twintig projecten tot persoonlijke prioriteit verklaart, heeft er in de praktijk geen enkele. Inwisselen kan dus, maar niet onbeperkt, en nooit zonder dat er bij een andere ton iets afgaat.

Nu wordt het interessant, want de middelen waar je geld voor inwisselt, zijn niet in onbeperkte hoeveelheden beschikbaar. Er is in Nederland maar zoveel stikstofruimte en zoveel netcapaciteit, en er zijn maar zoveel stedenbouwkundigen, constructeurs en installateurs. De vaten zijn met andere woorden communicerende vaten: de capaciteit die het ene project inkoopt, is capaciteit die een ander project niet meer heeft. Zolang één project dat doet, merkt niemand er iets van. Maar als elk project tegelijk extra kennis probeert in te kopen, zullen degenen die over die kennis beschikken er logischerwijs meer geld voor vragen. Elke centimeter plank wordt dan duurder, terwijl het totaal aantal centimeters gelijk blijft.

Figuur 3 illustreert het principe van de communicerende vaten. Drie projecten hebben alle drie te weinig capaciteit, maar genoeg geld om die in te kopen. Zolang de vaten los van elkaar staan, kan elk project een stuk geldplank omzetten in capaciteit, en houden ze alle drie het water vast. Maar zo werkt het dus niet, want in het echie zijn het communicerende vaten. Zetten we de vaten met elkaar in verbinding, dan verandert het beeld volledig: wat het ene project inkoopt, gaat af van de andere, en bij elke aankoop loopt de prijs op. Het wordt een kwestie van wie het eerst en het hoogst biedt, en hoe je de geldplanken ook inzet, alle drie de projecten laten slagen lukt niet meer.

Dat laat het risico zien van regelingen die onrendabele toppen afdekken. Voor het individuele project is een rijksbijdrage vaak het verschil tussen stilstand en een eerste paal. Maar wanneer middelen te vaak worden ingekocht, heeft dat een breder economisch effect op de gehele bouwsector. Grondeigenaren, aannemers en adviseurs weten dat er geld beschikbaar is, en het is economisch niet meer dan logisch dat ze dat in hun prijzen verwerken. Hoe dat uitpakt, laat de Britse Help to Buy-regeling mooi zien. expand_circle_down Dat is strikt genomen een ander soort regeling dan een bijdrage aan een onrendabele top, namelijk een steuntje in de rug voor kopers. Voor de uitkomst maakt dat weinig uit. Of het geld nou via de koper of via de ontwikkelaar de markt in komt, het belandt uiteindelijk bij wie de schaarste in handen heeft. Dat het in Nederland niet anders werkt, liet het Centraal Planbureau begin 2025 zien.^[1] Omdat het woningaanbod hier nauwelijks op prijzen reageert, slaan woningbouwsubsidies vooral neer in de grondprijs. Het CPB waarschuwt bovendien dat het afdekken van een publiek tekort in het ene project via de grondprijs nieuwe tekorten in andere projecten kan veroorzaken: communicerende vaten dus. Vanaf 2013 leende de Britse overheid kopers van een nieuwbouwwoning een deel van de koopsom. Omdat de regeling in Londen royaler was dan daarbuiten, en in Engeland anders dan in Wales, konden economen van de London School of Economics precies aan weerszijden van die grenzen vergelijken wat het geld deed. De uitkomst loog er niet om: in Groot-Londen stegen de huizenprijzen met meer dan het voordeel dat de regeling kopers bood, terwijl het aantal gebouwde woningen niet merkbaar toenam.^[2] Wie er wel aantoonbaar op vooruitging, waren de ontwikkelaars. Gebeurt zoiets overal tegelijk, dan stijgen de kosten over de hele linie, en kunnen in het gemiddelde project voor hetzelfde geld minder ambities gerealiseerd worden dan voorheen.

Geld bijsteken werkt uitstekend om één project vlot te trekken, maar slecht om het systeem als geheel beter te laten functioneren. Afgezien van uitzonderingssituaties waarin subsidies worden ingezet om niet-schaarse middelen te vergoeden, zorgen subsidies er meestal vooral voor dat tekorten van het ene vat naar het andere verplaatsen en dragen ze bij aan het opdrijven van kosten over de hele linie.

§5 – Water Laten

De tweede remedie werkt vanaf de andere kant: als de planken niet hoger kunnen, moet er minder water in. Ook dat is volkomen legitiem. Er zijn ambities die in de loop der jaren zijn opgestapeld zonder dat iemand nog precies weet waarom, en regels die elkaar tegenspreken of hetzelfde doel twee keer dienen. Maar er zijn ook regels die er op het eerste gezicht misschien als buitensporige bureaucratie uitzien, maar die juist een groot positief maatschappelijk effect hebben terwijl de extra benodigde middelen ervoor minimaal zijn. Schrappen is dus niet iets om even snel te doen.

Het eerste risico is dat je ambities schrapt die niet of nauwelijks bepalend zijn voor de haalbaarheid. Niet elke ambitie neemt even veel ruimte in het vat in. Het debat over de verplichte nestkastjes in nieuwbouw—die als onderdeel van STOER bijna van tafel geveegd werden—is daar een mooi voorbeeld van. Als symbool van regeldruk deed de nestkast het uitstekend, maar hij maakt minimale aanspraak op beschikbare middelen in verhouding tot bijvoorbeeld een gebouwde parkeerplaats. De nestkast schrappen bespaart hooguit een vingerhoedje aan water in de ton, terwijl die met emmers tegelijk lekt. In figuur 4 kun je zien hoe dat uitpakt.

Daarbij is het goed om te noemen dat sommige ambities vrijwel gratis gerealiseerd kunnen worden door slimme combinaties te maken. Een wadi die tegelijk waterberging, groen en speelplek is, vraagt nauwelijks meer middelen dan een wadi die alleen water bergt. Dat kan het schrappen van losse ambities des te zinlozer maken. Speelplekken schrappen uit een project met bovenstaande combi-wadi klinkt daadkrachtig, maar resulteert er vooral in dat de ontwerpfase opnieuw moet worden doorlopen en niet dat de haalbaarheid toeneemt.

Het tweede risico heeft ermee te maken dat de meeste ambities een doel dienen dat niet verdwijnt met het schrappen van de ambitie. Sommige zaken zijn noodzaken die vroeg of laat een keer moeten worden opgelost. Klimaatadaptatie is daar een goed voorbeeld van. Een wijk die vandaag niet waterrobuust wordt ingericht, krijgt de komende decennia gewoon met wateroverlast te maken, en dan is het aanpassen van een bestaande wijk vele malen duurder dan het bij de aanleg in één keer goed doen (om het nog niet te hebben over de kosten van schade die kan ontstaan wanneer het probleem te laat wordt aangepakt). Klimaatadaptatie uit de stapel met ambities schrappen lost op korte termijn dus een haalbaarheidsprobleem op, maar schuift het onderliggende probleem door naar de toekomst (met rente). Het verplaatsen van ambities van één vat naar een ander (toekomstig) vat kan een legitieme strategie zijn, maar ambities schrappen zonder na te denken waar ze dan moeten landen kost uiteindelijk vaak meer dan het oplevert, maar daar kom ik later nog op terug.

Schrappen is dus niet alleen een kwestie van minder, maar van gericht minder. Het vraagt dat je van elk project weet welke ambities het zwaarst op de beschikbare middelen drukken in verhouding tot het maatschappelijke rendement dat in dat specifieke project te behalen valt. Een generieke opschoonoperatie kan dat per definitie niet weten, want die kijkt naar de regels zelf in plaats van de impact ervan per project. In zo’n operatie zullen vrijwel altijd vooral de kleine regeltjes op de snijtafel belanden, want die lijken een marginale impact te hebben. Het probleem is alleen dat daar tegenover staat dat juist die regeltjes meestal ook maar weinig op de beschikbare middelen drukken en dat het schrappen ervan dus ook vrij weinig oplevert. Dat maakt nog niet dat zo’n opschoonoperatie zinloos is, want het is altijd goed om af en toe eens kritisch te reflecteren op de effectiviteit en doelmatigheid van regels, maar het verklaart wel waarom het effect op individuele projecten vaak tegenvalt.

§6 – Een Overvolle Kelder

Geld bijsteken en schrappen van ambities hebben gemeen dat ze kijken naar wat er in het vat gebeurt. Minstens zo bepalend is hoeveel vaten we tegelijk proberen te vullen, en het is altijd verleidelijk om zo veel mogelijk tegelijk te doen. Overheden en ontwikkelaars houden dat samen in stand. Overheden plannen bewust extra plancapaciteit in, omdat ze weten dat een flink deel van de plannen uiteindelijk niet gerealiseerd wordt. Een overschot aan plannen voelt als een veilige buffer. Ontwikkelaars redeneren precies zo, maar dan vanaf de andere kant van de tafel. Omdat ze nooit zeker weten welk project uiteindelijk wél lukt, starten ze overal waar ze een voet tussen de deur krijgen iets op. Het is het aloude principe van meerdere ijzers in het vuur: hoe meer projecten je opstart, hoe groter de kans dat er een paar van de grond komen.

Van beide kanten is er dus een prikkel om zoveel mogelijk tegelijk te doen, waarbij wordt ingecalculeerd dat een deel af gaat vallen. Maar voordat een plan afvalt, heeft het wel ambtelijke uren, stedenbouwkundigen, adviesbureaus en procedures opgesoupeerd die niet naar andere projecten konden gaan. Al die projecten die tegelijk aan dezelfde schaarse middelen trekken, drijven bovendien de prijzen op, waardoor uiteindelijk minder projecten uitvoerbaar blijken. En dat bevestigt overheden en ontwikkelaars vervolgens weer in hun overtuiging dat je maar beter wat extra plannen achter de hand kunt houden. De discussie over die buffer gaat dan ook vrijwel altijd de kant van méér op. Het Rijk hanteert als vuistregel dat er 130 procent plancapaciteit moet zijn ten opzichte van de bouwopgave, maar marktpartijen vinden dat al jaren te krap: volgens NEPROM valt in de praktijk zo’n derde van de plannen af, en zou 150 procent daarom realistischer zijn.^[3] Dat klinkt heel logisch, maar wanneer beschikbare middelen over meer projecten tegelijk worden uitgesmeerd worden de planken van alle vaten gemiddeld korter waardoor steeds meer projecten onder een kritische grens zullen belanden die ze onuitvoerbaar maakt.

Een saillant voorbeeld dat onderbouwt waarom inplannen van overcapaciteit niet altijd wenselijk is vond ik recent in David Epsteins boek Inside the Box. Hij bestudeerde een bedrijf dat versnellingsbakken produceerde en waar men het op de werkvloer zo druk had dat werkdagen voor een groot deel bestonden uit het overschakelen tussen verschillende projecten. Nadat ten lange leste besloten werd dat het aantal projecten dat tegelijk gedraaid werd moest worden gelimiteerd om het aantal fouten dat werd gemaakt terug te brengen, bleek al na een aantal maanden dat drie keer zoveel ontwerpen afgerond werden en de productietijd van een versnellingsbak afnam van bijna een jaar naar nog maar twee maanden.^[4] Minder tegelijk doen maakte het bedrijf dus niet minder productief, maar juist veel productiever.

Het ironische gevolg van te veel projecten tegelijk draaien is dus dat er uiteindelijk niet méér gebeurt, maar minder.

Communicerende vaten hoeven niet allemaal tegelijk gevuld te worden. Een vat dat later aan de beurt is, hoeft vandaag niet mee te bieden op hetzelfde hout. Het verschil tussen een verstopte en een vloeiende pijplijn zit dus niet alleen in hoeveel erin gestopt wordt, maar ook in welk tempo dat gebeurt.

§7 – Duigen Verdelen

Tot nu toe hebben we gekeken hoe middelen binnen een project in balans kunnen worden gebracht, hoe het schrappen van verschillende ambities de haalbaarheid van een project beïnvloedt, en naar wat het effect is van te veel vaten tegelijk vullen. Nu gaan we kijken hoe beschikbare middelen over projecten verdeeld kunnen worden. Vaak is het zo dat verschillende middelen aan verschillende tafels geprioriteerd worden. De financials prioriteren de knaken, het RO-departement prioriteert ruimtelijk, projectmanagement prioriteert de capaciteitsverdeling, team duurzaamheid de ruimte op het elektriciteitsnet, enzovoorts.

Dat is op zich niet onlogisch, want wie kan beter de besluitvorming over een bepaald thema voorbereiden dan de mensen die het meeste verstand hebben van dat thema? Binnen de logica van het vat van Liebig is het echter een vreemde manier van werken. Ieder team gaat dan naar eigen inzicht planken van vaten verlengen zonder te weten of die plank eigenlijk wel de plank is die ervoor zorgt dat het vat lekt, en zonder te weten of de rest van de planken überhaupt ooit lang genoeg kunnen of zullen worden om het project gerealiseerd te krijgen.

Neem een project dat helemaal bovenaan een gemeentelijk investeringsplan pronkt, maar waar geen stikstofruimte voor beschikbaar is. De stikstofplank is maar zeer beperkt door gemeenten te verlengen. Het project tóch bovenaan de investeringslijst laten staan zal er in de praktijk dus vooral voor zorgen dat een pot met geld staat te wachten om te worden uitgegeven terwijl de bouwkosten ondertussen oplopen. Tegelijkertijd staat een project lager op de investeringslijst misschien stil terwijl het enige tekort daar financieel van aard is. Het gevolg is dat twee projecten niet door kunnen gaan terwijl een slimmere verdeling van middelen ervoor had kunnen zorgen dat één van de twee wel van de grond kon komen.

Hetzelfde principe is te zien bij de verdeling van netcapaciteit. Sinds halverwege 2026 staan in congestiegebieden aanvragen voor een aansluiting op een wachtlijst, en woningbouw kan daarop voorrang krijgen. Om die voorrang te kunnen claimen, kunnen gemeenten nu vanaf 10 jaar(!) voor oplevering transportcapaciteit aanvragen. Iedere verstandige projectleider zal zo snel mogelijk aanvragen, want hoe later je dat doet, hoe lager je op de lijst eindigt. Maar het betekent ook dat netcapaciteit tot wel 10 jaar wordt vastgelegd voor projecten waarvan nog niemand echt weet of hun andere planken eigenlijk wel lang genoeg zijn. Wanneer energieplanken naar projecten gaan die via andere planken lekken, wordt onnodig netcapaciteit bezet gehouden, waardoor andere projecten ook niet door kunnen gaan, terwijl die misschien wel uitsluitend lekken doordat de energieplank te kort is. In figuur 5 zie je wat dat betekent voor twee projecten die dezelfde schaarse middelen delen.

Het punt is natuurlijk niet dat we moeten stoppen met prioriteren. Integendeel. Het punt is dat voor iedere plank afzonderlijk prioriteren zinloos is. Omdat alle middelen beperkt zijn, betekent elk middel dat aan het ene project wordt toegekend, dat het niet meer naar een ander project kan. Een goede prioritering vraagt daarom niet alleen kennis over de individuele planken, maar ook overzicht over hoe de planken binnen en tussen de verschillende vaten verdeeld zijn. Alleen dan kunnen middelen naar de projecten worden gesluisd waar ze zowel effect hebben áls ook werkelijk tot uitvoering leiden.

§8 – Het Juiste Mengsel in Het Juiste Vat

Terug naar het water, de soep van ambities. In de huidige praktijk proberen we vaak elke ambitie in gelijke mate in elke ton te gieten. Elk beleidsveld heeft zijn eigen doelstelling, en elk project moet aan alle doelstellingen bijdragen: zoveel procent betaalbaar, zoveel groen per woning, zoveel parkeerplaatsen, energieneutraal, natuurinclusief. In het project wordt een poging gedaan om al die ambities tot een samenhangend product te integreren, of in termen van het vat van Liebig: in het vat vloeien al die ambities samen tot één mengsel. Als het vat lekt, stromen alle ambities er in gelijke mate uit. Ook de ambities die op dit moment op deze plek bijna niets kosten, of die juist hier buitengewoon belangrijk zijn. Dat is zonde, want niet elke ambitie is op elk moment en op elke plek even belangrijk, effectief en kostenefficiënt.

Een eenvoudig voorbeeld maakt duidelijk waarom. Stel dat een gemeente twee locaties wil ontwikkelen: de ene locatie heeft een woonbestemming, de andere heeft een werkbestemming. De gemeente wil graag zowel woningen in de stad hebben als ruimte om te werken. Eén manier om dit voor elkaar te krijgen zou zijn door de gewenste vierkante meters gelijkmatig over alle projecten te verspreiden. Op de locatie met een woonbestemming is werkruimte echter relatief duur, omdat woonruimte per vierkante meter meer opbrengt en de grond met een woonbestemming dus duurder is. Elke vierkante meter bedrijfsruimte betaalt daar wel de woninggrondprijs. Op de locatie met de werkbestemming is wonen juist goedkoop. Door de ambities gelijkmatig uit te spreiden zal het ene project waarschijnlijk niet van de grond komen doordat de grondwaarde te hoog ligt om een rendabele businesscase te krijgen met de vierkante meters werkruimte, en zal de andere locatie gemakkelijk gerealiseerd worden en verdwijnt het overschot behorende bij de lange geldplank als aanvullende winst in de zak van de ontwikkelaar. Het gevolg is dat de ambitie op het niveau van het geheel maar voor de helft gerealiseerd wordt omdat één project nooit tot uitvoering komt.

Een alternatief zou zijn om de werkambitie vooral op de locatie met de werkbestemming te realiseren en op de locatie met de woonbestemming meer woonprogramma te realiseren. De geldplank bij het ene project wordt dan korter, maar blijft nog steeds lang genoeg om tot uitvoering te komen, en die bij het andere project wordt langer en komt boven het niveau uit dat nodig is om ook tot uitvoering te komen. Hoewel het woonproject nu te weinig werkprogramma realiseert en het werkproject te weinig woonprogramma, worden beide ambities op het overkoepelende niveau in voldoende mate gerealiseerd, in tegenstelling tot wanneer de ambities gelijkmatig gespreid worden. In figuur 6 is dit geïllustreerd.

Dezelfde logica geldt in meer of mindere mate voor vrijwel elke ambitie. Een vierkante meter groen draagt meer bij aan de biodiversiteit in de stad wanneer deze als onderdeel van een ecologische verbinding gerealiseerd wordt, dan wanneer deze als bermstrook bij een ontwikkelproject gepropt wordt, terwijl de kosten van die vierkante meter op beide locaties hetzelfde zijn. Parkeren kost aan de rand van de stad een stuk minder dan in een binnenstedelijke garage. Energie opwekken heeft weinig zin op een plek waar het net al vol zit.

En het gaat niet alleen om het vinden van de juiste locatie, maar ook het juiste moment. Wanneer een bepaald middel door omstandigheden tijdelijk in overvloed beschikbaar is, is het opportuun om dan de projecten te realiseren die daar veel van nodig hebben. Na een hete zomer is draagvlak in overvloed aanwezig voor klimaatadaptatie-projecten, als de werkloosheid hoog ligt is het waarschijnlijk gunstig om projecten te realiseren die veel capaciteit vragen, enzovoorts.

Er zijn momenten in de tijd en specifieke plekken waar iets makkelijk van de grond komt, en momenten en plekken waar hetzelfde onevenredig veel moeite kost. Door ambities niet bij voorbaat in elk vat te vermengen, voorkom je dat er ambities mee wegstromen die op een bepaalde plek cruciaal zijn, of die er vrijwel niets kosten, en zorg je er bovendien voor dat een optimaal aantal projecten gerealiseerd wordt terwijl op overkoepelend niveau ambities grotendeels overeind kunnen blijven.

Herverdelen van ambities is natuurlijk alleen geen vrijbrief om lastige ambities door te schuiven naar het volgende project zonder te bekijken of ze daar wel echt gerealiseerd kunnen worden. Dan belanden ze uiteindelijk in geen enkel vat. Het werkt alleen als een slimme verdeling gemaakt wordt en wordt bijgehouden wat precies waar gaat landen. Het vraagt dat ambities niet als generieke eis bij projecten neer worden gelegd, maar dat overheden op het niveau van het geheel sturen. Dat is minder overzichtelijk dan een vast percentage dat in elke anterieure overeenkomst terugkomt, maar het levert onderaan de streep wel meer op, en dat is uiteindelijk waar we die ambities voor hadden.

§9 – Als Zangvogels in de Sparren

Wat betekent dit nou allemaal voor de manier waarop we in Nederland projecten in de ruimtelijke ontwikkeling prioriteren? Volgens mij betekent het dat de nadruk wat minder moet komen te liggen op de individuele vaten, en wat meer op de gehele kelder vol communicerende vaten.

De twee geijkte instrumenten om projecten tot uitvoering te brengen—de zak geld en de reglementaire opschoonactie—doen vaak waar ze voor bedoeld zijn, maar hebben neveneffecten die ervoor kunnen zorgen dat hun netto bijdrage op het niveau van de gehele kelder negatief is.

Daartegenover hebben we twee oplossingsrichtingen gezien die op het niveau van de gehele kelder ingrijpen: het tactisch verdelen van hout (middelen) over de verschillende vaten (projecten), en het tactisch verdelen van verschillende vloeistoffen (ambities) over de verschillende vaten. Daarbij is het goed om te beseffen dat die kelder groter is dan hij op het eerste gezicht lijkt, want hij strekt zich niet alleen uit over de ruimte, maar ook over de tijd. Een vat dat mooi is afgevuld kan naar de bestemming en kan worden vervangen door een nieuw vat dat weer opnieuw kan worden afgevuld. Niet alles hoeft dus direct over de vaten te worden verdeeld die er op dat moment staan. Zoals we zagen zorgt dat er namelijk voor dat door onderlinge concurrentie steeds meer middelen nodig zijn om dezelfde ambities gerealiseerd te krijgen. Verdelen betekent dus niet alleen kiezen wáár, maar net zo goed kiezen wannéér.

De eerste oplossingsrichting had betrekking op het hout. Een duig die ver boven de kortste uitsteekt, maakt een vat niet sterker. Het is verspild hout, of het nu gaat om de investering die klaarstaat voor een project zonder stikstofruimte of om de netaansluiting die vastligt voor een project dat via een andere plank lekt. Binnen één project lijkt dat onschuldig. Op het niveau van het geheel is het verspilling, want dat hout had elders precies de plank kunnen zijn die ontbrak. Middelen zouden daarom idealiter niet per thema aan losse tafels verdeeld moeten worden, maar aan één tafel waar alle planken van alle vaten tegelijk in beeld zijn.

De tweede oplossingsrichting heeft betrekking op het water. Een vat dat elke ambitie in gelijke mate moet dragen, lekt ze ook in gelijke mate weer uit, inclusief de ambities die op die plek en op dat moment bijna niets kosten. Een ambitie hoort daarom geen generieke eis te zijn die in elke anterieure overeenkomst terugkomt, maar een doel voor de portefeuille als geheel. Dat doel landt dan waar en wanneer het per centimeter plank het meeste oplevert.

Kortom: het is aan de overheid—en dan zowel aan gemeenten, provincies als Rijk—om de juiste ambities op het juiste moment op de juiste plek te laten landen, en te zorgen dat daar dan ook de juiste middelen klaarliggen.

Dat zoiets kan, laat de natuur zien. Eind jaren vijftig bestudeerde de jonge Amerikaanse ecoloog Robert MacArthur vijf soorten zangvogels in de sparrenbossen van Maine. De soorten leken zo sterk op elkaar—vergelijkbaar formaat, vrijwel dezelfde snavel, allemaal insecteneters in dezelfde bomen—dat eerdere onderzoekers de conclusie hadden getrokken dat de verschillen in hun behoeften behoorlijk obscuur moesten zijn. Volgens het competitive exclusion principle (‘concurrentie-uitsluitingsprincipe’) zou er uiteindelijk maar één zangvogel overblijven. Toch leefden ze al die tijd naast elkaar. MacArthur ontdekte waarom: ze verdeelden de boom. Waar de ene soort vooral in de top jaagde, zocht een andere in het dichte groen halverwege, een derde in het schaduwrijke binnenste, en een vierde was zo’n beetje overal te vinden. Ook in de tijd gingen ze elkaar deels uit de weg. De ene soort broedde ruim een week eerder dan andere soort, en twee soorten broedde vooral in de jaren waarin een rupsenplaag de bossen overspoelde.^[5] Het was geen keiharde verdeling van territoria—elke soort kwam weleens in andermans deel van de boom—maar het was genoeg.

Het mechanisme daarachter is verrassend Liebigiaans. Volgens MacArthur kunnen soorten naast elkaar bestaan zolang ze niet allemaal door dezelfde factor beperkt worden, en dat kan op drie manieren: door verschillende hulpbronnen te gebruiken, door dezelfde hulpbronnen op verschillende plekken te gebruiken, of door dezelfde hulpbronnen op verschillende momenten te gebruiken. Het is misschien dan ook geen toeval dat de wet van het minimum juist op de akker zo hard aankwam. Een akker is in zekere zin het tegenovergestelde van MacArthurs sparrenbos: één gewas waarvan elke plant op hetzelfde moment om dezelfde stoffen vraagt.

Zo bezien lijkt onze manier van projecten prioriteren nog verdacht veel op een monocultuur: elk project vraagt om dezelfde schaarse planken, moet hetzelfde mengsel van ambities realiseren, en dat allemaal op hetzelfde moment. Misschien moeten we projecten dan ook minder zien als losse vaten en meer als MacArthurs zangvogels. Niet allemaal tegelijk in de top van dezelfde boom waar ze elkaar kapotconcurreren, maar ieder in een eigen deel van het bos, op een eigen moment—zodat ze uiteindelijk allemaal kunnen floreren.

Bronnen

1. Sinninghe Damsté, J., Thiel, J. & Zaunbrecher, H. (2025). De effecten van subsidies op de woningbouw. CPB.
2. Carozzi, F., Hilber, C.A.L. & Yu, X. (2024). On the economic impacts of mortgage credit expansion policies: Evidence from help to buy. Journal of Urban Economics, Volume 139, 103611.
3. Bayer, M. (2020). Zachte plancapaciteit blijkt boterzacht. ROmagazine. Accessed on October 28, 2026.
4. Epstein, D. (2026). Inside the Box: How Constraints Make Us Better. Riverhead Books.
5. MacArthur, R.H. (1958). Population Ecology of Some Warblers of Northeastern Coniferous Forests. Ecology, Volume 39, No. 4, pp. 599-619.